Bijlage 2 – Samen Slimmer Werken met en voor de organisatie

Als we Samen Slimmer Werken, dan zijn wij in deze roerige wereld de gemeente waarop je kunt vertrouwen 
De gemeente die haar inwoners kent en weet wat zij nodig hebben. De gemeente die met haar inwoners samenwerkt waar dat kan en moet. De gemeente die ruimte geeft voor eigen verantwoordelijkheid en knopen doorhakt waar dat van ons verwacht wordt. Een gemeente die het anders dan anders durft te doen. Een gemeente die onderdeel is van de gemeenschap Coevorden.  

Als we Samen Slimmer Werken, zijn en blijven wij bij de tijd 
Hebben we grip, focus en overzicht. Passen onze ambities bij wat we kunnen leveren. Benutten we onze data, maken we gebruik van moderne technologieën en zijn onze processen slim ingericht en van waarde voor onze inwoners. Werken we gestandaardiseerd waar dat kan en bieden we maatwerk waar dat moet. Spelen we moeiteloos in op de actualiteit en wat we (nu nog) niet weten.  

Als we Samen Slimmer Werken benutten we kennis, competenties en talenten van collega’s optimaal 
Gaan we met plezier naar ons werk. Zien en waarderen we elkaar en kunnen we ons volop ontwikkelen. Leren we door te evalueren en te reflecteren. Is het voor ons niet belangrijk welke functie je hebt of in welk team je werkt, werken wij samen op de manier die het beste bij het vraagstuk past. Kijken we over de grenzen van het bekende heen en doen we dat samen met inwoners, partners en andere organisaties. 

Als we Samen Slimmer Werken zijn onze inwoners en wij trots op en blij met wat we samen bereiken. 
Zo is en blijft Coevorden een fijne en goede plek om te leven, wonen, werken en recreëren.

Een belangrijke pijler van Samen Slimmer Werken is het zorgen voor een stevige, stabiele organisatie met een gezonde balans tussen onze opgaven en de daarvoor beschikbare ambtelijke capaciteit. 

In de praktijk hebben we in Coevorden al geruime tijd te maken met grote opgaven en ambities, hoge werkdruk, hoog verloop en een uitdagende arbeidsmarkt. Deels zijn dit signalen die ook gehoord worden bij andere gemeenten en sterker nog, in de gehele arbeidsmarkt. Maar met name het hoge verloop en daarmee samenhangend het hoge percentage inhuur springt er in Coevorden opvallend uit. Om dit op korte termijn op te vangen hebben we de afgelopen jaren onder andere veelvuldig gebruik gemaakt van externe inhuur. De uitgaven voor inhuur liepen afgelopen jaar op tot circa € 8,5 miljoen, ten opzichte van een vastgestelde loonsom van circa € 20 miljoen. Bekostiging van deze inhuur vindt plaats uit de begrote loonsom (vacatureruimte en flexibele schil) en budgetten voor programma’s, projecten en gelden van het Rijk voor bijvoorbeeld opvang vluchtelingen Oekraïne en toeslagenaffaire.

Zie tabel aandeel werkelijke kosten inhuur ten opzichte van de begrote personeelskosten:

In 2022 heeft uw raad opdracht gegeven om niet alleen de problematiek op korte termijn aan te pakken, maar vooral te zorgen voor een toekomstbestendige, stevige en stabiele organisatie, die tegelijkertijd wendbaar genoeg is om mee te bewegen met de veranderende opgaven buiten.
Binnen het programma TBO en daarmee ook Samen Slimmer Werken wordt binnen één van de pijlers hard gewerkt aan het op orde krijgen van onze data, processen en systemen, maar ook aan ons portfolio. De ambities zijn daarin hoog en noodzakelijk, maar tegelijkertijd constateren we dat we op onderdelen nog van heel ver moeten komen. 
Daarnaast werken we binnen TBO/Samen Slimmer Werken aan een stevige, stabiele organisatie met een gezonde balans tussen onze opgaven en de daarvoor beschikbare ambtelijke capaciteit.

Om het besluitvormingsproces over de benodigde omvang van de organisatie in relatie tot de opgaven en ambities te ondersteunen, hebben we Berenschot opdracht gegeven om een benchmark onderzoek uit te voeren. Zij hebben de gemeente Coevorden vergeleken met gemeenten met een vergelijkbaar inwoneraantal, sociaal economische positie en stedelijkheidsklasse. Om tot een eerlijke vergelijking te komen wordt ook rekening gehouden met de taken die door andere partijen worden uitgevoerd. Bovendien is gecorrigeerd voor de specifieke workload, zoals in Coevorden bijvoorbeeld voor de oppervlakte van de gemeente. Dat heeft immers substantieel invloed op bijvoorbeeld het aantal kilometers wegen, riolering en bermen dat door de gemeente moet worden aangelegd en onderhouden.

Samenvattend concludeert Berenschot dat Coevorden ten opzichte van de benchmarkgemeenten aan de bovenkant zit qua apparaatskosten, maar dat dat ook verklaarbaar is vanwege de specifieke aard van de gemeente en de daarbij behorende workload. 

Naast een aantal relatief kleine plussen en minnen zijn de opvallendste bevindingen: 
•    Beleidsformatie is 8,3 fte lager dan gemiddeld, zit in fysieke beleidsthema's (-5,8 fte) en sociale beleidsthema's (-3,4 fte), met een kleine plus (+0,8 fte) bij algemene beleidsthema's.
•    Uitvoering werk, inkomen en schuldhulp en jeugd hebben hogere werklast; daar zou je hogere kosten/meer formatie verwachten. 
•    Uitvoering fysieke thema’s, we hebben hier meer uitbestedingskosten maar ook hogere werklast en hogere complexiteit; daar zou je hogere kosten/meer formatie verwachten.
•    Vergunningverlening openbare orde en veiligheid heeft een hoge werklast; daar zou je hogere kosten/meer formatie verwachten. 
•    Beleid en uitvoering KCC, minder formatie dan gemiddeld (-1,9 fte).
•    We hebben meer medewerkers dan gemiddeld en een hoger inhuurpercentage; dit vraagt meer handelingskosten van bedrijfsvoering.

Verschil tussen formatie en bezetting
Met name deze laatste bevinding van Berenschot vraagt nadere duiding. De vastgestelde loonsom is gebaseerd op een formatie van ongeveer 280 fte. De daadwerkelijke bezetting bestaat als gevolg van deeltijdwerkers sowieso uit meer mensen. Als we daar ook de mensen bij optellen die we inhuren en die stage lopen enzovoort, komen we qua werkelijke bezetting zelfs dicht bij de 500 personen. Daarnaast huren we enorm veel in vanwege een combinatie van moeilijk vervulbare vacatures, vervanging bij ziekte en zwangerschap, tijdelijke overbrugging vanwege verloop en pensionering, stages. Ook vanuit project- en programmagelden wordt overwegend tijdelijk ingehuurd. Het genoemde aantal van circa 500 mensen is overigens inclusief circa 25 mensen die we via EMCO aan het werk hebben. We tellen die hier wel mee, omdat het allemaal mensen zijn die vanuit de organisatie aandacht nodig hebben. 

Gevolgen hoge inhuur
De vele tijdelijke/inhuurcontracten leiden tot veel extra inspanningen in de organisatie (werven, selecteren, inwerken, onduidelijkheid over wel of niet verlengen, overdragen, afscheid nemen en weer opnieuw beginnen). Dit leidt tot onrust bij medewerkers én bij leidinggevenden. In de Benchmark wordt het aantal leidinggevenden vergeleken ten opzichte van gemeenten met circa 280 fte aan medewerkers. In de praktijk moeten onze leidinggevenden echter aandacht geven aan circa 500 mensen. En juist het enorm aantal wisselingen vraagt ook enorm veel managementaandacht. Behalve dat het tot veel onrust onder medewerkers leidt, is het ook geen doelmatige omgang met middelen. Immers deze 500 mensen worden allemaal ingevoerd in onze systemen, hebben werkplekken en laptops nodig in verband met informatieveiligheid, enzovoort. Met dank aan deze inhuur realiseren we ook veel! Maar het zal duidelijk zijn dat dit geen duurzame, toekomstbestendige situatie is. 

Op 1 januari 2024 zag onze organisatie er volgens onderstaande tabel uit. Hieruit blijkt dat de omvang van de formatie de afgelopen vijf jaar nagenoeg stabiel is op ongeveer 280 fte. Dit ondanks de vele ontwikkelingen op het gebied van decentralisatie van taken, opvang vluchtelingen, informatieveiligheid, digitalisering, social media, enzovoort. De afgelopen jaren heeft dit niet geleid tot een substantiële bijstelling van de formatie.

Gelet op de ambitie van Coevorden om Samen Slimmer te Werken, met en voor Coevorden willen we de komende jaren zorgen voor een toekomstbestendige, stevige en stabiele organisatie. Een organisatie die tegelijkertijd wendbaar genoeg is om aan te kunnen sluiten bij de veranderende opgaven in onze samenleving.
Om meer vanuit verbinding met inwoners te werken is ook meer onderlinge verbinding tussen collega’s noodzakelijk. Deze verbinding komt vele malen beter tot stand door meer stabiliteit in de ambtelijke organisatie. Vaste medewerkers gaan zich meer verbonden voelen en bouwen stabiele relaties op zowel in de samenleving als met collega’s. Door een aantrekkelijk werkgever te zijn die investeert in mensen, realiseren we samen het beste voor Coevorden.  
Het college wil daarom tegelijkertijd inzetten op een verantwoorde uitbreiding van de vaste formatie, maximering van de inzet van inhuur tot 20% en keuzes maken in de bestuurlijke en ambtelijke ambities. Tenslotte willen we ook inzetten op “slimmer samenwerken”, bijvoorbeeld in regionale verbanden.

De extra vaste formatie zal met name ingezet worden voor nieuwe taken, (strategische) beleidscapaciteit, uitvoering op het gebied van Wmo en vergunningverlening en de inzet van coördinatoren. Hierdoor krijgen de teammanagers meer tijd om aandacht te besteden aan de ontwikkeling van medewerkers en teams. Ook dit is nodig om de inhuur terug te dringen. Terugdringen van de inhuur en daarmee zorgen voor meer rust en stabiliteit in de ambtelijke organisatie is daarmee de komende jaren de hoogste prioriteit.
We streven ernaar om deze uitbreiding van de vaste formatie te bekostigen binnen de bestaande middelen die we de afgelopen jaren hebben ingezet voor zowel de loonsom als de inhuur. 

In de andere pijlers van Samen Slimmer Werken maken we voortgang op het gebied van slimmere processen en beter plannen (onder andere Lange Termijn Agenda (LTA), portfoliomanagement en data gedreven werken). Voorlopig moeten er ook nog achterstanden op dit gebied worden weggewerkt. Hiervoor blijft vooralsnog tijdelijke inzet van mensen nodig, maar stapsgewijs willen we de inhuur terugbrengen tot maximaal 20%. Dit is niet primair financieel gedreven, maar vooral nodig om meer rust en stabiliteit in de organisatie te krijgen. Met andere woorden, niet alles is met geld op te lossen. Het werven, inwerken en productief maken van inhuurkrachten gaat uiteindelijk ook weer ten koste van de effectiviteit en de capaciteit de we beschikbaar willen hebben voor duurzame groei en ontwikkeling van een stabiele organisatie. 

Vanuit het beter plannen (LTA, portfoliomanagement en uitvoertoets op programma’s en beleid) ontstaat ook betere input voor een goed Bestuurlijk Ambtelijk Samenspel (BAS). Dit is een aparte pijler in Samen Slimmer Werken, die bijdraagt aan een goed samenspel en het formuleren van haalbare doelen. Hierbij hoort ook het prioriteren van verbeteringen om de vicieuze cirkel te doorbreken en efficiency te bereiken. Door te zorgen voor geactualiseerd beleid kan de uitvoering efficiënter werken. Door procesgericht te werken, werken we efficiënter over de grenzen van teams heen.